Diversity & Inclusion
Da policy a fattore strategico
di Ilaria Di Croce - Direttore Quadrifor
Un’azienda inclusiva è un’azienda più performante. Tutte le ricerche condotte in materia sono concordi nell’affermare che le organizzazioni con persone di diverso genere e di diversa provenienza hanno più probabilità di ottenere risultati economici migliori. Le parole “diversity” e “inclusion” sono ormai entrate a far parte del vocabolario aziendale di ogni settore e sono sempre più spesso messe in collegamento diretto con i risultati di business. Eppure, nonostante questa accresciuta consapevolezza, la “diversità” stenta ancora a diventare elemento strategico nella conduzione dell’impresa.
La società globale DNV ha condotto una ricerca sul modo in cui le organizzazioni stanno traendo vantaggio dalle politiche di D&I. Il 79% delle aziende intervistate afferma che la diversità e l’inclusione sono parte integrante della strategia di business. Sei aziende su dieci sono convinte che un’organizzazione inclusiva garantisca prestazioni migliori, ma solo il 32%, afferma si tratti di un aspetto critico per il business. Meno di un’azienda su tre ha definito una politica a livello aziendale, mentre oltre la metà si concentra solo su una singola iniziativa
Che la strada sia ancora lunga è dimostrato anche dal divario retributivo di genere emerso dalla ricerca che, insieme a Ebinter, abbiamo commissionato a Doxa per approfondire l’evoluzione del mercato del lavoro nel terziario. Tra i quadri, infatti, la differenziazione per genere è ancora più evidente che in altri ruoli: per le donne la crescita retributiva si arresta nell’intervallo tra i 35 e i 44 anni, per gli uomini raggiunge l’apice tra i 45 e i 54 anni. Per le donne sembra esistere un rapporto diretto tra retribuzione e titolo di studio, con la prima che cresce tra quante sono in possesso di laurea o master. Per gli uomini, invece, non si riscontra un legame diretto tra i due elementi.
La diversity, dunque, è ormai inserita nelle strategie organizzative, eppure non è ancora considerata un fattore strategico per il successo del business, per portare innovazione in azienda e per aumentare le opportunità di crescita sul mercato. Le ragioni stanno spesso nella difficoltà che avvertono le aziende nel gestire e nel valorizzare le diversità presenti al proprio interno. A partire dai manager e dai middle manager incaricati di guidare team di lavoro compositi. Le organizzazioni con gruppi omogenei risultano più efficienti quando si devono affrontare rapidamente compiti semplici. Tuttavia, anche se più difficili da gestire, sono i team eterogenei a essersi dimostrati in grado di risolvere più velocemente i problemi complessi.
Chi, come i nostri quadri, ha la responsabilità di gruppi di lavoro formati da più persone deve fare affidamento a solide competenze manageriali, focalizzandosi sul linguaggio positivo, sul pensiero critico e sulla capacità di immaginare soluzioni fuori dagli schemi tradizionali. D’altronde, nuovi scenari richiedono nuove competenze: nel moderno ambiente di lavoro occorre adottare un modo di pensare più elastico e innovativo e adattare lo stile comunicativo alle persone presenti in azienda, scegliendo un approccio non solo rispettoso delle diversità, ma anche valorizzante.
In questo senso, è utile imparare a settare in modo corretto le aspettative di chi lavora con il gruppo, procedere alla giusta assegnazione dei ruoli e sapere come gestire i comportamenti difficili, in una modalità incentrata sull’azione. Per operare in modo efficace in contesti culturalmente diversi serve quella che gli esperti chiamano “intelligenza culturale”, ovvero la capacità di fare emergere e valorizzare l’unicità che sta dietro la differenza, andando oltre i bias culturali e cogliendo il contributo specifico che ogni persona può dare. L’intelligenza culturale è una competenza e come tale può essere misurata e allenata.
Non è un caso che team working, comunicazione efficace e gestione delle risorse siano tra i corsi di formazione più ricercati e partecipati dai quadri, segno che le competenze che il middle manager vuole allenare sono in linea con le aspettative dei loro collaboratori in termini di maggiore attenzione alla persona. Orientati sulla necessità di saper coinvolgere e valorizzare i dipendenti, soprattutto nelle fasi di transizione che stiamo attraversando, i quadri che hanno compreso il reale valore della diversity sono concentrati sul contributo di ciascun collaboratore più che sulla performance dell’intero team di lavoro. E vogliono investire in conoscenze e competenze, per amministrare nel modo migliore il capitale rappresentato da un ambiente di lavoro dinamico e sempre più inclusivo.
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